O primeiro caso foi o chamado "Pássaro Vermelho", mas, na realidade, toda a história começa com outro pássaro: o "Pássaro Azul". O Blue Bird nada mais é do que o avião F15 que os Estados Unidos encomendaram a um fabricante de aviões de guerra. Jodal disse que a empresa de fabricação excedeu os requisitos do governo dos EUA e, apesar disso, havia pessoas que não estavam satisfeitas com o resultado final.

Essas pessoas eram Harry Hillaker, John Boyd e Pierre Spray. Deles, Boyd foi quem soube manejar um avião de combate porque era piloto, e foi quem propôs que outro avião fosse feito: o Red Bird. Boyd disse que o design devia ser ágil e econômico. Portanto, seguindo essas diretrizes, chegaram a um avião significativamente menor que o anterior e que nem mesmo possuía todos os sistemas avançados do F15.

Exceto em um caso: controle de comando. No Red Bird, o controle se assemelhava a um joystick, e era assim porque implicava menos peso para o avião do que os controles anteriores. Ou seja, como Jodal ressaltou um caso em que a tecnologia foi usada porque era necessária, não porque se desejava usar a mais recente.

No final deste avião - que era o então F16 – foram produzidos mais de cinco mil unidades, quando o anterior não ultrapassava 700.

Simplicidade e agilidade prevaleciam no final. A partir daqui, Jodal tirou três lições: você precisa ter clareza sobre o que deseja, ou seja, design; você precisa usar alta tecnologia quando precisar, não quando quiser.

O segundo caso também tem a ver com a aviação: nove dólares por hora. Jodal lembrou ao público que, há alguns anos, houve alguns acidentes envolvendo aviões comerciais fabricados pela Boeing: os 737 Max.

Em ambos os casos, descobriu-se que os aviões, logo após a decolagem, fizeram um vôo oscilatório que causou sua queda. Ao investigar, os inspetores perceberam que isso se devia ao software do avião. O que aconteceu? Boeing instalou software na aeronave porque precisava que os pilotos treinados em uma versão anterior do 737 pudessem pilotar o novo Max. O software fez o Max se comportar como se fosse a versão anterior do avião e, portanto, não era necessário treinar os pilotos nas novidades da nova aeronave.
Mas o software não era perfeito. Tiveram falhas que fizeram o computador acreditar que o avião estava subindo quando estava realmente caindo e vice-versa. Os movimentos oscilatórios que os investigadores de acidentes detectaram mais tarde foram, na realidade, resultado da luta dos pilotos contra o software para estabilizar o avião. Quando eles não conseguiram, o avião caiu.
Boeing não usava software, então encomendou esse trabalho a uma empresa que poderia fazê-lo rapidamente e a um custo econômico: nove dólares por hora.

As lições que Jodal tirou deste exemplo são as seguintes: você precisa apostar no software o mais rápido possível; Boeing fez isso tarde e é por isso que ele teve que se apressar e contratar um terceiro. Uma segunda lição é que criar software não é fácil; E a terceira lição é que nove dólares por hora podem ser muito caros.

O terceiro caso é o que chamou Tudo por 2% e é desenvolvido no mundo financeiro. Jodal explicou primeiro alguns antecedentes para entender o caso.

Tudo é baseado em confiança, incluindo dinheiro. Quando pagamos indiretamente com uma moeda, estamos afirmando que confiamos na solvência do governo que emitiu essa moeda. Mas com o desenvolvimento da economia outros meios de pagamento apareceram, como o cheque. E quando recebemos um cheque indiretamente, estamos declarando que confiamos no banco que o emite.
Os métodos de pagamento continuaram a evoluir até chegarem ao cartão de crédito. E aqui Jodal faz uma distinção: quando aceitamos um pagamento com cartão de crédito, não estamos implicitamente aceitando confiar em Visa, MasterCard ou na empresa que emitiu o cartão. Confiamos no banco que nos deu o cartão, ou seja, os emissores de cartões acumularam a confiança que os bancos possuem.
Algo semelhante acontece com as big techs (Google, Apple, Samsung) quando eles lançam seus métodos de pagamento. Eles são construídos com a confiança de cartões de crédito e bancos. E as pessoas os aceitam porque pagar com os métodos modernos de pagamento propostos por essas empresas reduz as comissões e o atrito no pagamento.

Mas agora o Facebook também quer entrar neste mundo e o fez através de uma criptomoeda: Libra.
Mas Libra tem um problema: as pessoas vão confiar no Facebook?
Para contornar esse 'desafio' Libra não é apenas do Facebook, na realidade é uma criptomoeda baseada no prestígio de um grupo de empresas - e para fazer parte desse grupo é necessário ter uma capitalização de mercado de pelo menos um bilhão de dólares - que, por enquanto, totalizam 28, mas é estimado que devem atingir 100 até 2020.
Entre essas empresas está o Facebook Calibra - empresa que alega não compartilhar dados com o Facebook -, Visa e MasterCard, Mercado Pago, PayPal, Stripe, Lyft, Uber, eBay, entre outras.
Existem muitas empresas e o interessante delas é que nenhuma delas é um banco, a entidade que é a única que normalmente cobra 2% por uma transação de pagamento. Isso será bom para o projeto? Isso continua a ser visto.

A partir daqui, você também pode obter algumas conclusões ou lições. Primeiro, o Facebook preferiu entregar o controle da criptomoeda para incentivar seu uso; e ele também usou a tecnologia (Blockchain) porque precisava dela, não porque está na moda.

O que essas histórias têm em comum? Eles nos ensinam que a agilidade é mais importante que a velocidade e que é necessário fazer uma mudança de cultura nas organizações para que aceitem que estamos na era do software, APIs e plataformas. Além disso, também podemos seguir o caminho do Facebook, ou seja, abrir mão do controle em prol de que uma iniciativa prospere.



* Obrigado a CIO Peru pela cobertura.